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內容來自hex枋寮鄉農地貸款un新聞

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訪可口可樂裝瓶投資集團中國、新加坡及馬來西亞區域總裁楊馬騰李向東3月29日,可口可樂營口新廠正式揭幕運營。作為在中國的第42傢裝瓶廠,營口新廠預計總投資達1.6億美元(約合人民幣10億元)。自1979年重返中國,可口可樂在中國累計投資已達50億美元,其中在2009年至2011年投入30億美元。2011年8月,可口可樂公司董事長兼首席執行官穆泰康(Muhtar Kent)宣佈從2012年至2014年的三年裡,將在中國市場再投入40億美元。營口新廠正是去年宣佈未來三年在華增資計劃後首個開業的裝瓶廠。可口可樂追加的大規模投資標志著在華投資步伐的加速,這將給增長迅速又急速變革的中國飲料市場帶來哪些變化,能否抵禦“康百聯盟”和本土企業的夾擊?《中國經營報(博客,微博)》記者為此專訪瞭可口可樂裝瓶投資集團中國、新加坡及馬來西亞區域總裁楊馬騰(Martin Jansen)。“中國市場才剛剛起步”基於不斷增長的市場需求,我們有理由相信:接下來的中國市場將會保持同樣的增速。《中國經營報》:營口工廠是可口可樂在中國的第42傢裝瓶廠,也是可口可樂宣佈追加投資40億美元後首個開業的裝瓶廠。如何評價中國市場?楊馬騰:過去的十年中,可口可樂中國市場已有九年實現瞭雙位數的增長,其2011年的全年銷量增長速度高達13%。基於不斷增長的市場需求,我們有理由相信:接下來的中國市場將會保持同樣的增速。另外,單從可口可樂裝瓶投資集團中國區對市場持續投入的冰櫃數量來看,也從另一個角度說明我們對中國市場的發展充滿信心。《中國經營報》:這40億美元投資將重點投向哪些領域?可口可樂裝瓶投資集團中國希望通過投資達成什麼樣的市場目標?楊馬騰:我們的投入主要在以下幾個方面:一是根據市場需求建立新工廠,並對現有裝瓶廠進行升級;二是對市場冷飲設備持續投入,這是對保證產品口感和提升消費體驗的投入;三是加強分銷系統的管理與開拓,特別是針對一些二三線城市;四是更新和升級IT系統,強化電子化管理系統,提升工作效率。盡管中國市場很大,但對於飲料行業來講,這個市場卻是才剛剛起步。以我們的產品為例,據瞭解,在可口可樂全球第二大市場墨西哥,人均飲用量是每天每人2瓶,而作為全球第三大市場的中國,人均飲用量僅是每月每人3瓶。基於這樣的對比,我們得出“中國市場才剛剛起步”的判斷。但是,我們並不急於在投資後追求財務回報,我們更希望通過對整個系統的持續投入,以實現對未來市場的總體佈局和戰略投資,最終確保我們的業務在中國健康、穩定的可持續發展。“會更關註二三線城市和農村市場”作為一個企業管理者,我們很難左右外部市場因素的變化。然而對內,我們卻可以通過有效的管理來加強企業對外界變化的適應能力。《中國經營報》:可口可樂中國業務過去十年來經歷瞭高速增長,你認為今後這種增長將主要來自哪些方面?楊馬騰:從宏觀經濟來看,中國經濟保持高速增長,這是可口可樂這些年在中國保持增長的動力之一。隨著農村城鎮化的進程,越來越多的農村消費者也會接觸到更多更新鮮的東西,包括像可口可樂這樣的產品。同時,城市消費者也保持著對新事物的興趣。隨著中國政府對東北三省和中西部投入的加大,經濟收入的增長會將市場的潛力不斷地釋放出來。因此,我們除關註一線城市的繼續發展,更要註重二三線城市和農村市場的投入和拓展,通過建設完善的市場渠道和分銷網絡,進一步提升品牌聲譽和影響力。《中國經營報》:雖然中國飲料需求量在持續增長,但原材料漲價、人力成本上漲也在侵蝕企業利潤。據我瞭解,某些著名飲料企業就多年處於虧損狀態。在這樣的情況下,可口可樂裝瓶投資集團中國如何保持盈利?楊馬騰:作為一個企業管理者,我們很難左右外部市場因素的變化。然而對內,我們卻可以通過有效的管理來加強企業對外界變化的適應能力,從內部管理上下工夫,提高工作效率和業務績效。比如我們在市場上的執行力,以人為例,如果沒有一個強有力的團隊在中國市場上去執行和銷售我們的產品,那麼增長肯定是無法實現的。而市場執行永遠都是有挑戰性的話題。比如我們的分銷系統,其實零售是挑戰細節的行業,細節制勝。例如怎麼樣把我們的產品擺在正確的貨架上,我們冷飲設備的產品如何排列才能更加吸引消費者的目光。這些工作永遠都沒有百分之百的滿意,永遠都有空間去提升。執行是市場銷售的基石,必須要做好。分銷渠道特別強調人的因素,人才和人員是最關鍵的。人不是機器,設定好程序就可以自動執行。人也不是生產設備,讓他怎麼樣做都可以。人都有自己的想法和認識。我們認為,沒有做錯事的員工,如果員工做錯事,都是管理層沒有做出正確的決定,沒有安排好相應的培訓去提升員工的能力。“80%管理人員通過內部提升”連續三年,可口可樂裝瓶投資集團中國區經理級以上員工的內部繼任率達到80%以上。《中國經營報》:提到人的因素,今年是你加入可口可樂系統的第14個年頭,也管理過多個國傢的業務,作為外籍高管,在中國區的管理中,你遇到的來自文化上的最大挑戰是什麼?你認為最有效的管理手段是什麼?楊馬騰:我個人的職業生涯中,我的感觸之一是尊重各國不同的文化。我不是帶著改變中國文化的使命來的,我隻是客人,是來幫助可口可樂在中國市場的增長,這是我的使命。通過可口可樂公司業務的發展使員工得到成長也是我的工作重點之一。在可口可樂裝瓶投資集團中國,我們通過推行共同的價值觀讓大傢主動向著共同的目標去努力。我們的價值觀很簡單,就是“誠信、承諾、權責一致、激情和團結互助、集思廣益”,這樣的價值觀很容易認同,不管在歐洲、非洲還是中國,沒有什麼太多的不同,都得到員工的高度認可。但最重要的還是相互尊重,為員工創造良好的的氛圍和環境,做事情有歸屬感,願意參與,願意奉獻自己的力量。《中國經營報》:目前可口可樂裝瓶投資集團中國有超過1.5萬名員工,其中管理人員超過1000位。管理層內部提升和外部引入是什麼比例,內部員工的晉升通道是否暢通?楊馬騰:你提的這個問題,我有個數字可以做很好的例證。2007年初我剛接手中國業務時,有12位外籍員工,現在包括我本人隻有3位,基本實現瞭本地化。對於發現和培養系統內的人才,可口可樂有一套非常紮實的人才辨識和發展系統。比如在可口可樂裝瓶投資集團中國系統內,我們就有包括多名裝瓶廠總經理和集團業務部門的負責人在內的一批高級管理人員,最早是從基層的銷售人員做起,最終成長為系統內的高管。可口可樂在中國有42傢裝瓶廠,需要一批瞭解中國市場、離市場很近的管理人員來管理裝瓶廠。我們培養人才不僅僅是在國內,國內的人才也可以到國外。隻要對個人在可口可樂系統內的成長有幫助,我們就會提供機會讓他去世界各地的可口可樂系統裡鍛煉。在公司內部,每年都有專門的培訓項目,包括“未來領導者項目”“未來經理人項目”“中層經理發展項目”“高級業代打擂賽”“操作工BOP/POP”等。連續三年,可口可樂裝瓶投資集團中國區經理級以上員工的內部繼任率達到80%以上。楊馬騰簡介可口可樂裝瓶投資集團區域總裁、可口可樂中國實業有限公司首席執行官1998年加入可口可樂系統,任可口可樂Sabco公司的首席運營官。2001年,他成為該公司的首席執行官,掌管遍及非洲和亞洲12個國傢的業務。還同時兼任可口可樂Amatil公司,可口可樂非洲基金會以及可口可樂在泰國的裝瓶業務合作夥伴Haad Thip公司的董事。此前,在荷蘭的Jiamin(糖果)和卡夫旗下的Jacobs Suchard-Cote d"Or的市場部和銷售部任職。旁白中國市場縱深戰采訪楊馬騰前,他熱情邀請記者品嘗剛從冰櫃裡拿出的經典的玻璃瓶裝可口可樂,並刻意強調:可樂一定要冰鎮過飲用才“暢爽怡神”。可能正是因為他信奉這樣的“飲用標準”,他在任的2007年到2011年5年間,可口可樂共向市場投入40萬臺冰櫃,接下來的5年,他也強調要繼續加大在冰櫃上的投入。隨後的采訪中談起自己的可樂飲用量,他表示“每天早上起床後都要喝上一瓶”,一天要飲用六到七瓶可口可樂,超過墨西哥每人每天2瓶的飲用量,而作為中國市場發展較好的上海,每人每周才飲用2瓶,再放眼中國,人均每月才飲用3瓶。基於這樣的數據對比,他認為“中國市場才剛剛起步”。可以作為例證的數據是,過去的10年中,可口可樂中國市場已有9年實現瞭雙位數的增長,其2011年的全年銷量增長速度達到13%。基於不斷增長的市場需求,他判斷:接下來的中國市場將會保持同樣的增速。但在中國市場上,搶奪這種“增速”的對手並不少。3月底,康百聯盟正式獲得商務部批準。公開資料顯示,康師傅和百事在中國飲料市場的占有率分列第二和第四位,聯盟成立後,康師傅會成為百事在中國的特許經營裝瓶商,市場占有率將達到19.9%,超過可口可樂的16.8%。而本土飲料企業如統一、娃哈哈、匯源、農夫山泉等也在奮起直追,可口可樂面臨著不小的壓力。可口可樂在中國市場能做到多年領先,表面上看,主要是緣於其“特許裝瓶”商業模式的成功,即可口可樂公司(濃縮液+品牌)、裝瓶廠、客戶(分銷渠道)三個環節形成的可口可樂的生態系統。但百事可樂也是以這種模式進入到中國,發展卻一直不盡如人意。反倒是對合作夥伴的選擇、本地化創新和快速推新品的能力,成為“兩樂”競爭成敗的關鍵。其中,對合作夥伴的選擇是最重要的因素之一。可口可樂進入中國後選擇瞭3個合作夥伴,分別是太古、中糧和嘉裡。大概在6年前,嘉裡決定要專註物流和酒店業務,計劃退出飲料行業,把他們投資區域內的可口可樂裝瓶業務賣掉。可口可樂公司承接瞭嘉裡的股份。這些可口可樂直接經營和管轄的區域大部分位於東北和中西部。隨著中國政府對中西部的開發,市場開始對東北及中西部地區更加關註,加上這些區域本身消費需求的釋放,可口可樂在這些地區的潛力就更大地發揮出來。而百事可樂多年來在裝瓶業務上一直麻煩不斷,最終的結果是把裝瓶業務整體賣給康師傅。但是,經過近十年的高速增長,中國飲料市場在一線城市的增速不可避免地放緩,更多的企業開始把目光盯向二三線城市和農村市場,可口可樂也不例外。但這塊市場的復雜程度一點兒也不遜於一線城市,甚至有過之而無不及,一如楊馬騰所說,如果農村城鎮化的進程沒有預想的快,或者農村政策出現新變化,甚至農村消費者對可口可樂系列產品及冰櫃陳列的接受程度,都會影響企業目標的達成。況且,這裡還有更熟悉情況的本土企業。這一切,都將極大考驗楊馬騰和他領導的可口可樂裝瓶投資集團中國區團隊。

新聞來源http://news.hexun.com/2012-04-14/140402807.html
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